Unos 87 años después, cuando “Steven Sasson” trabajador de la compañía, inventó la cámara digital en 1975, también intuía que estaba encendiendo la mecha de otra revolución -“este sistema, con mejoras tecnológicas, podría tener un impacto sustancial en la forma en que las personas toman fotos en el futuro”, escribió en el reporte sobre su invento– pero probablemente tampoco pensó en ese momento que estaba iniciando la destrucción del imperio creado por Eastman.
“Cuando se evalúa el caso de Kodak, muchos creen que, simplemente, no la vieron. Lo que en realidad pasó fue que sí la vieron, pues ellos mismos generaron la innovación disruptiva que sería su condena, pero *no supieron integrar ese conocimiento interno con el externo y llevarlo exitosamente al mercado*”, opina Willy Wong, strategy implementation director de Ernst & Young Perú.
Una de las razones por las que Kodak no supo –o no quiso– dar ese salto con su tecnología es porque, hasta la explosión de la venta de cámaras digitales en la década del 2000, su negocio principal había sido el de venta y revelado de rollos de película, una línea en la que obtenían amplios márgenes y en la que solo competían con sus archienemigos japoneses de Fujifilm, que sacrificaban márgenes para lograr algo de mercado en el nicho de Kodak, su natal Estados
Unidos.
Convertirse en una empresa vendedora de cámaras digitales, mercado en el que el contacto con el cliente se resume al instante de la venta de la cámara, no tenía mucho sentido en los setentas, pero se convirtió en un imperativo cuando otras compañías dedicadas a la producción de aparatos tecnológicos para el consumidor final como Sony, Panasonic y Samsung, se convirtieron en sus competidores directos.
DE ESPALDA AL CONSUMIDOR
La de Kodak es una historia triste para todo aquel que tiene recuerdos atados a la marca. Mis fotos de la niñez tienen su sello de agua en el reverso. Kodak fue una de las primeras ‘love marks’ del planeta, una especie de Apple de otra época en la que los ciclos de vida de los productos eran más largos y algo más predecibles. Pero ahora, ha cortado los lazos con el consumidor final.
En una entrevista a Gustavo Oviedo, director general para región Latinoamérica y vicepresidente de Eastman Kodak Company, durante su breve visita al Perú. La empresa se amparó a comienzos del año pasado al capítulo 11 de la ley de quiebras estadounidense, de la cual esperan salir este año esperanzados en las nuevas líneas de negocio a las que se ha dedicado la compañía, tras abandonar el negocio de captura de la imagen. “Hemos transformado a Kodak en los últimos años en una empresa business-to-business. Tomamos la decision estratégica en el 2005 de focalizarnos en brindar productos y servicios dirigidos a la industria gráfica, en atender a la industria de publicación de libros, periódicos y revistas y también elegimos como tercera línea de negocio la producción de empaques para la industria de productos de consumo masivo”, lista Oviedo.
La pregunta en el caso de una compañía que ha sufrido en carne propia la falta de sostenibilidad de su ‘core business’, es obvia. ¿No temen que suceda con la impresión en papel lo que sucedió finalmente con la fotografía analógica? “Pensamos que la impresión es una plataforma de comunicación que puede convivir en un mundo híbrido”, responde Oviedo.
“La impresión personalizada, dirigida, focalizada, de alta calidad puede ser una manera en que las empresas se comunican con sus clientes. Y creemos que eso va a seguir constante en el tiempo”, insiste.
Julio Luque, director de la consultora Métrica, se permite dudar. “A mí me parece que están repitiendo el error. La industria gráfica, de impresión, está de caída”, comenta.
